SoftEconomic

Недостатки

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Организационные пути решения проблемы.

1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на директора

Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица “Доступность” первого лица

Перегрузка директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником

А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям. 2. Создание Службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора 2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: “Положение о статусе Генерального директора”; “Положение об Исполнительном директоре”; “Положение об оргструктуре и штатном расписании”.

2. Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя директора (Директор по производству) и Главного инженера

В рамках небольшой фирмы могло бы сработать Экономия зарплаты Возможность Директорам спускаться до деталей

Недостаток времени для решения неотложных вопросов Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий

1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических службах.

3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.

Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения Возможна оперативная взаимозаменяемость

Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов

1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять “Правила поведения работников в организации” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.

4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена

“Экономия средств”

Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов

1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.

5. Слабые связи между подразделениями

Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства

Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации

1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре 2. Поставить документооборот в организации 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата 4. Внедрить программный комплекс “1 С Управление 8”

6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.

Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии Пригласили консультантов по управлению.

Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги; Потеря управляемости на фирме; Неясные перспективы.

1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.

7. Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; техническая политика; финансовая политика .

Кажется, что идем в нужном направлении Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде

Необъективный взгляд на вещи “Незнание рождает страх - страх рождает насилие” Нерационально используются ресурсы организации

1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)